‘De Oude Blanke Mannen van Natuurpunt kunnen best vertrekken’. Zo luidde de kop van een bijdrage van Dirk Draulans die onlangs in Knack verscheen. In wat volgde legde de journalist en Natuurpunter enkele pijnpunten bloot waarmee de vereniging intern geconfronteerd wordt: een verouderd bestuur dat ogenschijnlijk de touwtjes te stevig in handen neemt, nauwelijks nog een weerspiegeling vormt van het Natuurpuntpubliek en regelmatig op gespannen voet staat met de professionele krachten.

De problemen die voortvloeien uit de onduidelijkheid over de rol en positie van de raad van bestuur, het moeilijk balanceren van een beleid dat vertrekt vanuit beroepskrachten of vrijwilligers, de vergrijzing van besturen of de onaantastbare positie die ‘founding fathers’ zich vaak toe-eigenen … het zijn verzuchtingen die heel wat sociaal-cultureel werkers vertrouwd in de oren klinken. In die zin staat het artikel van Draulans model voor tal van andere organisaties.

Herkenbaarheid troef dus, maar hoe geraak je nu als beroepskracht uit zo’n impasse? En beter nog, hoe voorkom je ze? Zeker nu de toepassing van de principes van goed bestuur als een beoordelingselement geldt binnen het nieuwe decreet sociaal-cultureel volwassenenwerk.

Professionalisering

Dat de samenwerking tussen het bestuur en de medewerkersploeg niet altijd van een leien dakje loopt, is logisch. Er is een haast natuurlijk spanningsveld tussen de bestuurlijke en professionele context binnen organisaties. Dat spanningsveld kan je best bekijken als een continuüm. Aan het ene uiterste zet het bestuur mee de grote lijnen uit en zorgt het voor een context waarin beroepskrachten hun professionaliteit kunnen uitspelen. Dat impliceert onder meer dat deze laatsten ook redelijk wat inhoudelijk sturing in handen hebben. Aan het andere uiterste van het continuüm worden beroepskrachten louter bekeken als de uitvoerders van bestuurlijke beslissingen en komt het bestuur tussen tot op een redelijk diep operationeel niveau. Daartussenin zitten heel wat hybride vormen waar beroepskrachten en vrijwillige bestuurders de aansturing samen opnemen.

Dat spanningsveld hangt nauw samen met de geschiedenis van de professionalisering. De eerste professionalisering vond voornamelijk plaats in de context van het vrijwilligerswerk. Denk aan verenigingen die ‘vrijgestelden’ aanduidden om meer tijd aan te wenden voor de begeleiding of uitvoering van plannen. Het idee van de vrijgestelde die uitvoert, kwam in de loop van de geschiedenis op gespannen voet te staan met de latere aanstelling van professionals die de ambities van de organisatie moeten realiseren. En dit tegen een achtergrond van steeds zwaardere decretale vereisten.

Keuzes moeten steeds gemaakt worden in een open verstandhouding, met duidelijke afspraken en met respect voor elkaars mandaten, rollen en functies.

Het is verleidelijk om een situatie waarbij het bestuur de inhoudelijke sturing overlaat aan de beroepskrachten als ideaal te beschouwen. Toch is dat niet altijd het geval. Verenigingen waar vrijwilligers verantwoordelijk zijn voor de voornaamste ‘drive’ achter de organisatie, kunnen ervoor kiezen om een andere plaats te geven aan hun professioneel team. Dat is volstrekt legitiem. Maar ook die keuze moet steeds gemaakt worden in een open verstandhouding, met duidelijke afspraken en met respect voor elkaars mandaten, rollen en functies.

Goed bestuur

Een belangrijk thema dat tegen deze achtergrond speelt, is de normatieve insteek dat het bestuur van een organisatie onder meer een goede, dynamische afspiegeling moet zijn van haar eigen achterban. Tegelijkertijd moeten bestuursleden in staat zijn om hun samenstelling en werking kritisch onder de loep te nemen en eventueel bij te sturen. De principes van ‘goed bestuur’ of ‘governance’ reiken daarvoor een aantal kaders aan. Kaders die de manier bepalen waarop organisaties hun middelen inzetten om vanuit hun missie, doelen en principes tot effectieve praktijken te komen.

Maar daarvoor is dus een kritische kijk op de eigen werking nodig. Die blik omvat heel wat ‘operationele elementen’ die nauw samenhangen met de bestuurscultuur: afspraken omtrent het opstellen van vergaderagenda’s, vergaderingen voorzitten, feedback geven enz. Daarnaast moet er duidelijkheid bestaan over keuzes die het wezen van de organisatie mee bepalen. Denk aan afspraken over mandaten, termijnen en verkiesbaarheid. Evengoed raak je het eens over de rol en dynamiek van je stakeholders. Wie neem je mee in je bestuurlijke context, hoe betrek je je achterban en hoe ga je dit proces aanpakken? Een goede inrijpoort om als bestuur je eigen werking kritisch onder de loep te nemen, is het uitvoeren van een zelfevaluatie.

Beroepskrachten moeten de groei van een bestuurscultuur ook durven begeleiden.

Zo’n evaluatie ontheft beroepskrachten allerminst van hun verantwoordelijkheid. Zij moeten in de eerste plaats vertrouwen hebben in hun bestuur. Dat gaat verder dan het louter erkennen van de rol en positie van bestuursvrijwilligers. Maar al te vaak zijn professionals geneigd voorop te lopen, waardoor ze het bestuur vaak als hinderlijk voor hun eigen functioneren ervaren. Beroepskrachten moeten bereid zijn om samen een eind mee op weg te gaan.

Daarom doen ze er goed aan om deze context agogisch tegemoet te treden en een meer coachende rol op te nemen. Met andere woorden: beroepskrachten moeten de groei van een bestuurscultuur ook durven begeleiden. Als deze tussenkomsten op het juiste niveau plaatsvinden, kunnen professionals en bestuursleden een gezamenlijk traject aangaan.

Violen gelijk stemmen

Mocht de verstandhouding tussen bestuursleden en beroepskrachten toch volledig zoek zijn, dan kunnen ze zich best laten begeleiden om zo opnieuw te komen tot een open gesprek waarin wederzijds respect en vertrouwen centraal staan.

Daartoe lijkt nu ook een goed moment aangebroken. Sociaal-culturele organisaties moeten werk maken van hun beleidsplan in het kader van een nieuw decreet. Een decreet waarbij de toepassing van de principes van goed bestuur als een beoordelingselement geldt. Het mag duidelijk zijn dat bestuur én beroepskrachten op dit vlak een gezamenlijke verantwoordelijkheid dragen, met mogelijk verstrekkende gevolgen. Hoog tijd dus om de violen gelijk te stemmen.