Sociaal-culturele organisaties worden geconfronteerd met heel wat uitdagingen, zowel intern als extern, die leiden tot verandering. Zo wordt van hen verwacht dat ze in tijden van besparingen toch voldoende resultaten behalen, dat ze zich soepel en flexibel opstellen en proberen in te spelen op de veranderende behoeften van deelnemers en burgers, en dat ze rekening houden met een goede balans arbeid – gezinsleven van hun medewerkers.

Het begeleiden van zo’n proces is niet altijd makkelijk. Hoe neem je een team en individuele medewerkers mee? Wie beslist over de noodzaak van verandering? Wie beslist over de richting ervan? Hoe stem je organisatiedoelen en gedrag van medewerkers op elkaar af?

Is je organisatie rood, geel, groen of blauw?

Veranderingsprocessen zijn niet te beheersen, maar bepaalde factoren kunnen ze wel faciliteren of bemoeilijken. Het inzetten van talenten en kennis van je medewerkers is cruciaal. Daarom is het zinvol om na te gaan hoe de cultuur van je organisatie er uitziet en welke medewerkers er werken. Zijn dat hoofdzakelijk mensen die feitelijk, realistisch, rationeel en logisch denken? Of zijn het eerder mensen die nieuwsgierig, creatief of artistiek aangelegd zijn? Het kleurdrukdenken biedt interessante aanwijzingen over hoe mensen tegen veranderingen aankijken, zonder ze al te sterk in een hokje te duwen.

De organisatiecultuur op haar beurt bepaalt de manier waarop medewerkers met elkaar en hun omgeving omgaan. Het vertelt ook iets over de kracht van een organisatie en over haar eigenaardigheden. Is je organisatie bijvoorbeeld eerder intern dan wel extern gericht? Ligt de focus vooral op flexibiliteit of eerder op beheersing en controle over de huidige situatie?

What’s in it for me?

Mensen zijn niet per se bang van verandering, maar willen wel graag grip blijven houden op de situatie. “Word ik hier beter van?”, “Welke gevolgen zijn er voor onze organisatie?” zijn vragen die medewerkers zich stellen. Het is belangrijk dat zij zich bewust zijn van de noodzaak tot veranderen en ook stappen kunnen zetten in een richting die voor hen wenselijk is. Interne of externe drijfveren maken een veranderingsproces zinvol of noodzakelijk. Welke drijfveren kunnen jouw medewerkers stimuleren om mee te gaan?

Hoe diep gaat de verandering?

Waar zit de kern van de verandering? Gaat het om de identiteit van je organisatie, om het bijstellen of opnieuw bedenken van de missie ervan? Gaat het om onderliggende waarden en overtuigingen? Of wil je eerder een proces in gang zetten dat mikt op wijzigingen in gedrag en competenties? Weet dan dat wie gedrag wil veranderen, tornt aan onderliggende waarden en overtuigingen.

Emotionele energie

Niets zo contraproductief voor verandering als medewerkers die de tijd krijgen om ongerust te worden, die geen antwoorden krijgen op hun vragen of geen enkel bericht horen. Zij voelen immers dat er iets gaande is. Verandering brengt altijd (wel wat) onzekerheid met zich mee. Té grote onzekerheid is echter fnuikend voor verandering. Dit kan immers omslaan in verwarring en verzet.

Verzet hoeft niet per se negatief te zijn, op voorwaarde dat je ermee aan de slag gaat. Zoek uit waar het eigenlijke probleem zit. Gaat het over nieuwe takenpakketten? Beschikt iedereen over de nodige vaardigheden en competenties om te blijven functioneren in de nieuwe situatie? Hebben mensen voldoende zelfvertrouwen om de veranderingen aan te gaan?

Belangen, invloed en macht

Dat associëren we vaak met iets negatief. Toch kan je hier ook anders naar kijken. Organisaties zijn complexe gehelen van individuen met eigen inzichten, voorkeuren en belangen. Veranderingen ontstaan als gevolg van externe en/of interne factoren, van het op elkaar inwerken van verschillende visies en belangen én van de invloed of macht die de verschillende betrokken spelers bezitten. Een goed zicht op wie wel en wie geen (of weinig) belang heeft bij de verandering en op wie weinig dan wel veel invloed of macht kan uitoefenen, is belangrijk bij het uittekenen van het proces.

Verbindend leiderschap

In tijden van verandering is verbindend leiderschap nodig. Verbinden doe je door mensen te inspireren en te motiveren, door beroep te doen op hun kennis, ervaring en hun drijfveren. ‘Verbinders’ dagen medewerkers uit en bieden tegelijkertijd comfort. Zij brengen mensen in beweging, maar zorgen ook voor rust. Kortom, verbindend leiderschap laat de energie stromen.