Verandering, groei en maatschappelijke innovatie stuiten beslist op weerwerk binnen en buiten je organisatie. Hoe creëer je draagvlak en betrokkenheid voor een nieuw beleidsplan of een innoverende praktijk die juist verandering beoogt en welke grondhouding kan je hierbij helpen?

Vandaag staan heel wat sociaal-culturele organisaties aan de start van een nieuw beleidsplan. Dit plan zet de krijtlijnen uit voor het toekomstige groeiproces van je organisatie. Bovendien mikt het op nieuwe praktijken die de samenleving helpen veranderen. Het zijn krachtige aspiraties om mensen, groepen, buurten, gemeenten, steden, regio’s of de maatschappij een extra duwtje in de rug te geven. En al deze duwtjes helpen je om naar een duurzame, democratische, diverse en solidaire gemeenschap toe te werken.

Vier vormen van weerwerk

Toch stoot je soms op weerwerk van collega’s, raden van bestuur, stakeholders of anderen. Dit weerwerk volgt meestal vier patronen. Met een goede voorbereiding en sterke grondhouding kan je daar behendig op inspelen.

1. afschrikken

Je kent je eigen pappenheimers het beste. Zo heb je in je beleidsomgeving of bij je collega’s altijd iemand die groot onheil voorspelt. Dit kan ook je collega’s afschrikken waardoor zij zich onzeker voelen over de toekomstige veranderingen. Onheilspellende verhalen leiden vaak een eigen leven en zijn nog moeilijk te counteren met alleen gezonde tegenargumenten. Je kan hierop reageren door iedereen die weerwerk biedt (ook deze onheilsprofeet) met gelijk respect te behandelen.

2. uitstellen

Bewust of onbewust neigen medewerkers of stakeholders ernaar om een nieuw idee uit te stellen. Allicht ken je de klassieke reacties al: “we moeten eerst een bevraging organiseren, wachten tot de volgende begrotingsronde of het nieuwe decreet, een stuurgroep rond het thema oprichten, eerst het vele andere werk wegwerken…”. Zo mist jouw idee, praktijk of plan een kans en wordt het uit haar noodzakelijke dynamiek getild. Dit leidt tot de stille dood ervan. Laat je niet afleiden door zij die het op deze manier willen uitstellen. Richt je daarom tot het hele team en alle stakeholders. Het grotere team en de bredere stakeholdersgroep willen immers maar al te graag vooruit en houden niet van dralen.

3. verwarren

Je hebt ook medewerkers of belanghebbenden die zaken zeer ingewikkeld kunnen voorstellen. Ze gebruiken hiervoor feiten die er niet toe doen, foute logica, een veelheid van andere oplossingen, cijfers die alles vertellen, enzovoort. Deze strategieën gebruiken ze met de beste bedoelingen, want: “Is het niet nodig om alles grondig te analyseren, kennen of mee te nemen in het nieuwe plan?” Zorg er daarom voor dat je hierop duidelijk en bondig reageert. Zo bied je een tegenwicht voor deze verwarring en blijven de anderen ervan overtuigd dat je sterk staat met je nieuwe plan, praktijk of idee.

4. aanvallen

Je merkt in de media dat politici elkaar persoonlijk durven aanvallen. Zij bekritiseren niet het nieuwe idee of veranderingsvoorstel, maar vallen de personen daarachter aan. Ze trekken de competenties van de ander in twijfel, brengen deze in diskrediet of maken deze via een grapje belachelijk. Gelukkig blijf jij binnen de sociaal-culturele sector hiervan grotendeels gespaard. Alleen ben je het best op je hoede voor de subtiele vormen van persoonlijke aanvallen. Ga deze aanvallen niet uit de weg en waak erover dat je oprecht en authentiek functioneert tegenover je ‘aanvallers’.

Leiderschap beleven

Deze vier vormen van weerwerk komen ook samen voor. De weerstand is dan een mengvorm van afschrikken, verwarren, uitstellen en aanvallen. Je beleeft hierin leiderschap door tegenover iedereen duidelijk te communiceren. Je behandelt iedereen met respect en blijft over heel de lijn authentiek functioneren. Heb oog voor het hele team en alle stakeholders, want bij hen tref je een groeiend draagvlak en kiemende betrokkenheid.
Laat je uitdagen om als professional één grondhouding te beleven: zij kunnen mij helpen. Deze houding voelt gek aan, maar het is een krachtige manier om met weerstand om te gaan. Tegenstand voor een nieuw plan of innoverende praktijk kan je daadwerkelijk benutten. Je tegenstanders helpen je. Wanneer je deze attitude al hebt ontwikkeld vanuit ervaring, dan sta je stevig in je schoenen. Als dit voor jou nieuw is, dan vraagt het tijd om ervan doordrongen te geraken.

Je methode ontwikkelen

Natuurlijk volstaat het niet om uitsluitend te bogen op deze grondhouding. De volgende methode zal je er beslist bij helpen.

1. aandacht trekken

Trek de aandacht naar het plan of idee door iedereen uit te nodigen bezwaren, vragen of feedback te formuleren. Nodig kritiek uit. Verwelkom deze. Moedig iedereen aan om hun zegje te doen. Zonder die aandacht win je geen betrokkenheid en realiseer je geen draagvlak. Je betrekt daarom iedereen in het gesprek.

2. duidelijk antwoorden

Tijdens de discussie verover je de hoofden door eenvoudige en duidelijke antwoorden te formuleren op kritiek of aanvallen. Kies antwoorden die van gezond verstand getuigen en de zaken niet nodeloos complex maken. Bedien je van klare taal en heldere voorbeelden.

3. respect tonen

Je kan de harten voor het nieuwe plan winnen, door voor elke vorm van weerstand begrip en respect te tonen. Ga niet in de tegenaanval, maar respecteer de tegenstand en tegenstanders. Je team of externen zullen dit als een weldaad voor missie en organisatie ervaren. Betrokkenheid op een veranderingsproces creëer je door zelf de bezwaren erop actief te respecteren.

4. het collectief

Heb oog voor de hele groep van medewerkers en stakeholders die je warm wil laten lopen voor de veranderingen. Zij zijn de personen wiens harten en hoofden je moet winnen en overtuigen. Mocht je te veel focussen op de tegenstanders van je ideeën, dan verlies je de kans om de echte medestanders te werven.

Literatuur

Meer weten over omgaan met weerstand en het creëren van een draagvlak? De volgende publicaties helpen je alvast op weg.

• John P. Kotter: De kunst van het overtuigen. Draagvlak en betrokkenheid creëren. Uitgeverij Busineness Contact, 2010.
• John P. Kotter: Leiderschap bij verandering. Academic Service, 2011