Als we de kenniscreatiecyclus onder de loep nemen dan zien we dat dit proces (ideaaltypisch) zes fasen doorloopt. We overlopen hierna de verschillende fase die je in bovenstaande figuur kan  onderscheiden.

(Nieuwe) activiteit

Vanuit de operationele planning organiseren we activiteiten of projecten. Dat kunnen nieuwe activiteiten zijn die we voor het eerst uitvoeren of activiteiten die een herhaling of variatie zijn op eerdere acties.

Informatie over de activiteit halen we uit de operationele planning en uit de ervaringen met eerder vergelijkbare activiteiten.

De motivatie of redenen kunnen we vinden in de mogelijke druk (intern of extern) die wordt uitgeoefend. Druk die verschillende vormen kan aannemen: wensen van stakeholders, vragen uit het doelpubliek, opgelegde besparingen, prioriteiten van overheden, enz. Een activiteit kan ook haar oorsprong vinden in minder expliciete ‘druk’ door detectie van behoeften en wensen bij het doelpubliek.

Van bij de start voorzien we best hoe we de voorbereiding en de uitvoering kunnen registreren of documenteren.

Effecten

Met elke activiteit voorzien we een bepaald resultaat. Daar zijn eventueel indicatoren en normen aan verbonden. Deze informatie moeten we verzamelen, alleen zo kunnen we in onze voortgangsrapportage aantonen of we onze plannen succesvol hebben uitgevoerd.

Bij het uittekenen van de activiteit of het project houden we rekening met ervaringen uit eerdere en vergelijkbare acties. Vragen en bedenkingen uit evaluaties nemen we mee. Zowel negatieve  (incidenten, klachten) als positieve (suggesties, ideeën) ervaringen bieden waardevolle informatie. Misschien is de voorgeschiedenis van de voorziene activiteit met alle bijhorende anekdotes wel inspirerend …

Creatief proces

In het creatief proces dat tot de concrete uitwerking van een project leidt, zijn er verschillende kenniselementen die ons kunnen helpen.

Er is input die ons iets leert over de gewenste en/of reële performantie van onze organisatie en/of medewerkers. We moeten rekening houden met wat we ‘kennisobstructies’ noemen: deelnemers nemen informatie niet op, hebben verkeerde verwachtingen, de werving door de organisatie zit fout, er zijn concurrerende activiteiten, het nodige audiovisuele materiaal is niet voorzien, enz.

Misschien moeten we nog eens checken of er aandachtspunten zijn uit onze zelfevaluatie, onze audit of visitatieverslag.

Heel wat ‘ruwe’ kennisbronnen staan ons ter beschikking. Een eerste uitdaging is wellicht hoe je jouw weg er in kan vinden. In veel organisaties is de kennis die bij senior medewerkers aanwezig is, onderbenut. Of gaat kennis verloren door het grote verloop van personeel.

Je staat best ook open voor toeval. Serendipiteit verwijst naar het vermogen van een alerte geest om uit toevalligheden conclusies te trekken. Anders gezegd: slimme, voorbereide mensen met open oren en ogen voor hun omgeving, zijn beter in staat om daadwerkelijk op kansen in te gaan als ze zich aandienen.

In de beschrijving van dit ideaaltypisch procesverloop beginnen we nu de verworven informatie te verwerken tot nieuwe kennis, een voorwaarde voor een geslaagd project. Studiewerk, overleg, gezamenlijk denkwerk, kennisdeling zijn nodig om tot een synthese te komen in een projectdossier of een plan van aanpak. Ondertussen houden we rekening met wat de kennisinvesteringscyclus aanbrengt of suggereert.

Verbeteren, vernieuwen, innoveren

Met al deze informatie maken we een ontwerp, doen we een try-out, sturen we bij en ronden we de ontwerpfase af tot de dienst, het product of veranderingsproces dat we zullen aanbieden.

Kennissteun bij activiteit

Wie zal instaan voor de uitvoering? Zijn de nodige competenties aanwezig? Weten we eigenlijk wel welke competenties we nodig hebben? Moeten we bijscholing voorzien of competenties inkopen? Zijn er weerstanden of interne concurrentie? Wie wordt de proceseigenaar? Wie zal het verloop opvolgen, registreren, documenteren en hoe? … Belangrijke vragen die je moet beantwoorden om je activiteit/project optimaal te kunnen uitvoeren.

Invoeren, change management

De uitvoerders zijn er klaar voor, de juiste mensen voor de juiste taak zijn gekozen. Ze zijn voorbereid met vorming, training of opleiding en kunnen rekenen op coaching.

Hun ervaringen, resultaten, successen of mislukkingen vormen de input bij de start van een nieuw project …

Over dit artikel

Dit artikel kwam tot stand op basis van de keynote ‘KIM en de drie kennisprocessen in organsiaties, een kader’ die Jon Goubin verzorgde tijdens de studiedag ‘Wat kan KIM voor je organisatie betekenen?’ (14 oktober 2014).

Dit artikel maakt deel uit van een drieluik. Lees ook de artikels ‘KIM: de zes fasen van kennissteun (1)’ en ‘KIM: kennisinvestering (3)’.