Eind september begeleidde Renilde Claesen een vorming rond coachend leidinggeven voor het Lerend Netwerk voor Leidinggevenden. Vragen die centraal stonden: wat houdt coachend leidinggeven juist in? Welke basisvaardigheden moet je bezitten? En wat zijn de voorwaarden voor een effectieve coachingrelatie? In deze blog bespreken we de belangrijkste bevindingen.

Meerdere rollen …

Wat je vooral moet onthouden: coachend leidinggeven is echt wel meer dan een vaardigheid die je kan trainen. Het is een basishouding, een attitude. Een die je liefst integreert in je andere rollen als leidinggevende én op verschillende niveaus inzet. Als leidinggevende neem je namelijk verschillende rollen op die voortdurend met elkaar interageren:

1. Inspirerende leider
   Jouw eerste rol heeft te maken met het ‘waarom’ en ‘wat’ in je organisatie. Je ontwikkelt een visie, draagt waarden uit, inspireert medewerkers en neemt hen mee naar de toekomst. Je zet hen in beweging met je bevlogenheid en zorgt ervoor dat ze de ‘juiste’ dingen doen. Check, check, check? Dan mag je jezelf een ‘inspirerende leider’ noemen.
2. Manager
   Je tweede rol? Die van manager. Je realiseert je visie door resultaatgerichte doelen te formuleren en die te vertalen naar concrete acties. Je wilt de juiste dingen goed doen. Daarvoor ontwikkel je procedures, zorg je dat er middelen zijn, dat een aantal randvoorwaarden vervuld zijn. En natuurlijk ook dat je de juiste mensen in huis hebt om je doelen te realiseren.
3. Coach
   Een derde rol die je als leidinggevende opneemt, is die van coach. Je begeleidt medewerkers in hun ontwikkeling en in hun verdere professionalisering. Ontwikkeling van competenties, maar ook ondersteuning, motivatie en zingeving staan hier centraal.
4. Netwerker
   Je vierde rol: netwerker. Als leidinggevende leg je en onderhoud je interessante contacten met de buitenwereld om de visie en missie van je organisatie uit te dragen en te realiseren.

Coachend leidinggeven is een attitude die je integreert in je andere rollen én op verschillende niveaus.

… op meerdere niveaus

Deze vier rollen zijn niet statisch. Je oefent ze als leidinggevende ook nog eens op verschillende niveaus uit:

1. Individuele medewerker
   Het eerste niveau waarop je die rollen opneemt, is dat van de individuele medewerker. Je ondersteunt en moedigt medewerkers aan in hun professionele functionering en ontwikkeling. Hierbij houd je steeds rekening met persoonlijke eigenschappen, ambities, behoeften, emoties, gedachten en privé-omstandigheden.
2. Team
   Een volgend niveau, is dat van het team. Hoe is jouw team samengesteld? Heerst er een cultuur van vertrouwen, collegialiteit en samenwerking? Of eerder van rivaliteit en ‘eilandjes’?
3. Organisatie
   Nog een niveau waarop je als leidinggevende jouw verschillende rollen opneemt, is dat van de organisatie. De missie, visie en waarden van de organisatie, de doelstellingen en de gehanteerde strategie zijn hier belangrijke elementen.
4. Context
   En zeker niet te vergeten: de omgeving waarin jouw organisatie functioneert. Maatschappelijke ontwikkelingen, een andere overheidsreglementering, nieuwe relevante partners (of concurrenten) in de sector of de verdwijning van partners (of concurrenten), … elke verandering van de context heeft een invloed op jouw organisatie.

7 dagen op 7, 24 uur per dag

Een organisatie kan alleen maar groeien, veranderen en verbeteren als ook haar medewerkers dit doen. Pas dan kunnen medewerkers en dus ook de organisatie flexibel inspelen op nieuwe uitdagingen. Wat dit voor jou als leidinggevende inhoudt? Dat je kansen ziet, benut én creëert voor de groei en ontwikkeling van je medewerkers – en dus ook van de organisatie. Dat doe je als leidinggevende altijd en overal, 7 dagen op 7, 24 uur per dag. Net daarom is coachend leidinggeven niet enkel een vaardigheid, maar ook een basishouding die je dus integreert in je andere rollen en die je laat doorwerken op verschillende niveaus. Die rollen en niveaus zijn nog wel te onderscheiden, maar veel minder te scheiden.

Een organisatie kan pas groeien, veranderen en verbeteren als ook haar medewerkers dit doen.

Zo inspireer je als coachend leidinggevende door de ambities, kwaliteiten en waarden van medewerkers te verbinden met die van de organisatie. Hoe je dat doet? Door de dialoog aan te gaan. Door werkbare vragen te stellen die verhelderen, prikkelen en in beweging zetten. Vragen als ‘wat wil jij nu écht?’, ‘welke plaats wil jij innemen in deze organisatie?’, ‘is er een verschil tussen jou en de organisatie?’ en ‘waarom sta je ’s morgens op, waarvoor doe je het allemaal?’. Inspireren betekent ook dat je samenwerking en engagement binnen het team aanmoedigt en versterkt en dat je een groeigerichte werkomgeving creëert.

Nog een voorbeeld van hoe je die attitude globaal laat doorwerken: je managet door de werking te optimaliseren, mensen en middelen efficiënt in te zetten, medewerkers te begeleiden bij de ontwikkelingen van hun talenten en door aangename en aangepaste werkomstandigheden te creëren. Vragen die hier centraal staan: ‘hoe doen we het?’, ‘wat hebben we hiervoor nodig?’, ‘wat moet er gebeuren in de organisatie en wat hebben we nodig om alles te matchen met de ambities, verwachtingen en competenties van de medewerkers?’.

Coaching als methode

Binnen een goede coachende leidersschapsstijl zijn een aantal onderliggende basishoudingen onmisbaar. Werken aan wederzijds vertrouwen, bijvoorbeeld. Zonder vertrouwen kan er simpelweg geen coachingrelatie bestaan. Een andere is geloven in de talenten, competenties en groeimogelijkheden van je medewerkers. Net zoals de houding ‘fouten maken mag’. Ook moet je steeds nieuwsgierig en open zijn, persoons- en maatgericht werken en voldoende realiteitszin hebben.

Zonder vertrouwen kan er simpelweg geen coachingrelatie bestaan.

Coachen is de methode die je hiervoor inzet. Voor een goede coaching moet je een paar vaardigheden bezitten die je kan trainen. Zo kan je bijvoorbeeld uitdagende vragen stellen in plaats van adviezen of oplossingen aan te bieden, zowel positieve als confronterende feedback geven, doorvragen en analyseren, samenvatten, eventueel herkaderen, stimuleren en waarderen, structureren en opvolgen.

Geen ‘personal coach’

Coachend leidinggeven betekent echter niet dat je de ‘personal coach’ van je medewerkers bent. Een paar situaties waarbij je moet oppassen dat de grenzen niet vervagen: je medewerker heeft financiële problemen, zit in een echtscheidingsprocedure, heeft weinig zelfvertrouwen, worstelt met een depressie of heeft vermoedelijk een verslavingsproblematiek, … Interesse tonen in je medewerkers en met hen meeleven is nog iets anders dan hun therapeut worden.

Interesse tonen in je medewerkers en met hen meeleven is nog iets anders dan hun therapeut worden.

GRROW

Genoeg theorie, tijd voor wat praktijk. Hieronder vind je een handig model waarmee je meteen aan de slag kan om jouw coachinggesprekken te structureren. Met het GRROW-model van Jef Clement kom je in vijf overzichtelijke stappen tot een duidelijk eindresultaat waarbij de gecoachte zélf tot oplossingen komt.

• Goal: Vaststellen van het doel en de gewenste situatie, zowel voor de langere termijn als voor het coachinggesprek zelf.
• Reality: Analyse van de huidige situatie, de realiteit en de context, de kwestie of vraag doorgronden en aanscherpen.
• Resources: Verkennen van hulpmiddelen en bronnen. In de persoon zelf, bij anderen en in zijn of haar omgeving.
• Options: Onderzoeken van verschillende mogelijkheden en/of oplossingen om de zaak aan te pakken of het doel te realiseren. De kunst is hier om een creatief denkproces op gang te trekken.
• Will: Een optie kiezen en een plan uittekenen.